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化工企业的“数字”利器——供应链信息化优化

来源:中国能源网  撰稿人:  发布时间:2020年03月24日 浏览:
摘要:

  此次新冠疫情的爆发,对化工行业的影响具体体现在生产制造和销售两个方面:由于各地的防疫要求带来的很多限制,化工企业普遍会遭遇因返工人员不足、避免人员密集而无法大规模开工等造成的生产效率低下的问题。

  此次新冠疫情的爆发,对化工行业的影响具体体现在生产制造和销售两个方面:由于各地的防疫要求带来的很多限制,化工企业普遍会遭遇因返工人员不足、避免人员密集而无法大规模开工等造成的生产效率低下的问题。同时对于消费者,除防疫化工产业链之外,市场需求普遍萎缩,使得大部分企业面临来自资金、库存、人力等等多方面的压力。

  因此,虽然有不少抗疫化工产业链在疫情爆发期和春节期间受到政府大力支持连续生产甚至不断增产,但整个行业依然面对节后全员复工、复工后提高企业经营效率等问题。

  1、主要化学品消费短期影响

  产业上游的大化工企业多数不停产,并维持着一定的产能负荷,但由于各省市间物流交通的封闭,以及下游延迟复工造成的需求不足,形成短期库存积压,并影响开工率。

  随着下游企业陆续开工,物流恢复畅通,下游需求逐渐回升,疫情造成的负面影响将局限于短期,对于全年整体业绩造成的影响较为有限。

  

  图表1 主要化工品产量统计

  从两方面来分析:

  供应端:化工多数子行业为连续化生产过程,春节期间停产减产现象较少。但当前防控“新冠’疫情响应速度及强度均强于“非典”期间,各地对于复工时间的规定基本延后至2月17号以后,短期行业冲击将来自于企业原料及产成品的物流瓶颈。

  需求端:受疫情影响,部分省市复工时间有所推迟,预计下游需求恢复时间将有所推迟,短期部分行业库存将有所增加。

  若本轮疫情影响是脉冲式的短期影响,考虑到价差已经处于底部,龙头企业通过成本优势赚取的利润不会改变;若本轮疫情影响深远,需求大幅下滑后,将会向上游挤压原材料端的利润空间,那么当需求回暖拉动产品端和原材料端同时提价,化工行业则有望迎来一波较大的行情。

  2、抗疫化工品企业需求旺盛

  全国范围内积极抗击疫情,各地区口罩、消毒水、医用防护服等必需品的需求持续增长,生产企业连续开工,在短期内将提升相关化工产品的需求。例如,酒精、聚丙烯纤维料(化纤喷融无纺布)、聚四氟乙烯(疏水性涂层)、表面活性剂(洗手液)等化工产品需求明显提升;这类化工企业较少受到延迟复工的影响,通过全力生产满足抗疫需求。我们预计,随着抗疫时期戴口罩、洗手、消毒等全民卫生习惯的养成以及工厂复工后企业对于防护产品需求增长,这一类化学品增长的需求在疫情结束后仍将持续一段时间。同时随着全球疫情愈发严重,我国的口罩防护服等抗疫物资产业链的整体情况利好,持续时间最起码延续到Q3季度。

  

  图表2口罩产值统计

  总结:化工行业目前处于库存低位,有一定空间应对短期累库,待需求逐步恢复后价格有望快速回稳。

  据国家统计局数据,进入2019年Q4以来,化工行业各主要子行业产成品存货金额同比呈下降趋势,行业持续去库;其中化纤制造、化学原料及化学制品行业库存已接近两年低位水平。从大宗品如甲醇、尿素、MDI等行业数据也可看出,大部分产品库存维持于近两年较低水平我们认为行业仍有空间应对短期累库情况,产品价差下滑空间有限;一旦疫情得以控制需求有所恢复,我们认为必须消费及竣工链条相关的上游化工品领先恢复,从而带动行业情况好转。

  化工企业应对建议

  对生产抗疫化工品的企业而言,当前应紧抓下游机遇,在保证企业防疫要求的前提下,全力推动生产和销售。针对全行业面临的复工和生产抗疫压力以及大部分细分产业短期需求下滑的挑战,供应链信息化优化,可以帮助企业更快速的掌握供求信息,开展定向复工计划。

  

  图表3全流程图

  需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”。这需要解决三个问题:其一,需求预测怎么做,才能做出一个“准确度最高的错误的预测”,预测错了,如何建立滚动计划机制,尽早发现,尽快纠偏和补救。

  

  图表4需求预测和安全库存

  需求预测+安全库存并行管理。需求预测错了,需要设立安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位,把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平,同时控制库存和运营成本。

  有个本土供应商,是典型的销售提需求——销售兼职需求计划。几十个销售预测未来三个月的需求,每个月更新一次,按照客户汇总,上传到ERP系统,驱动后端的供应链来执行。按理说针对备货计划,团队应该遇到需求预测、安全库存方面的问题。谁知道打开Excel表格后,所有的问题都归结到执行操作上。比如6月份预测了100个,实际需求80个,这多余的20个预测还没有被消耗掉,变成逾期需求,是继续挂在那里驱动供应,还是该砍掉?要挂的话该挂多久,要砍的话砍多少?

  在ERP里,比如SAP,需求预测会按照日期录入,比如未来13周(一个季度),每周100个,连续录入ERP。ERP里的物料需求计划(MRP)就开始运转,产生毛需求,减掉在库库存、在途库存,就得到净需求。根据净需求量,ERP系统自动生成申请单,然后根据系统设置,一旦进入生产、采购的提前期,要么由ERP自动,要么由采购、物控等手工转换成生产、采购订单,驱动供应链来执行。

  那需求预测过高、过低怎么办?功能健全的ERP有办法自动处理。假定6月份的预测是100个,实际需求是80个,这20个的过剩预测ERP可以替你保留。保留多久的期限可以设定,一旦超过保留期限,系统就自动删除过剩需求预测,同时提醒供应链来取消相应的供应。如果ERP跟电子商务系统对接的话,这些信息会转到电子商务,由电子商务直接传递给供应商。如果供应已经取消不掉了,那也让供应商停止进一步加工,以后即便要报废,也报废半成品,这样把企业的损失控制到最低——信息系统会清楚地记录指令是什么时候给供应商的,以判定供应商是否按照指令行事。

  

  图表5需求预测过高

  那如果预测过低呢,比如预测100,实际需求是130,这多出的30个又该怎么办?功能健全的ERP也可自动处理:如果以前有逾期需求预测,那就先消耗逾期需求,否则就提前消费未来一段时间的预测(这叫“向前消耗”,系统可以设置,比如说未来3个星期)——这是告诉ERP,我们的需求只是提前了,但总需求没变,ERP会发出催货信号,让供应商提前送货。如果未来这一时段的预测还不够,那多余部分就形成多余需求,驱动ERP产生更多的订单,这对供应链来说就是紧急需求。

  上面这套逻辑就是ERP里的向后消耗(BackwardConsumption)、向前消耗,是动态匹配实际需求与需求预测,合理驱动供应的关键逻辑。

  

  图表6需求预测过高

  看到这里,我们讲清了需求预测说完了需求预测,让我们再来看安全库存。

  安全库存是需求的一类,而且是马上就要供应链来满足,以备不测,因为需求和供应的不确定性随时都可能发生。所以,一旦安全库存被消耗,MRP运转后,会提出相应的需求,并提醒供应链马上响应满足。在上文提到的企业中,安全库存也由销售人员设置,而且同样是设置在Excel表格中,比如设1个月的需求,在实施上只是驱动1个月的多余供应。销售每个月在做计划时,就花很多时间在算,上个月的安全库存是否用完了,这个月预测下降了,安全库存也调低,给供应商的订单得调整多少。成千个料号,这帐就很难算清,复杂度可想而知。为了安全,那就宁多勿缺,多放库存得了。

  当安全库存和需求预测的调整放在一起,来回折腾,销售就花了无穷无尽的时间来应对。人工做ERP的活儿,错误的人以错误的方式做错误的事,最后都是以牺牲库存为代价。

  在信息化水平低,手工做计划、手工补货的企业,从需求产生,到需求信号(比如订单)传递给供应链,动辄就是1周到1个月的延迟(比如每周或每月订货)。这意味着补货周期增加了相应的时间,也增加了相应周数的周转库存。

  销售对供应链的一大期望是透明度、可视化,以增加交付的可预见性。比如客户的订单接进来,不知履行到哪一步了,也不知道原来承诺的交货日期是否可靠,直到过了交货日期,客户打电话投诉,才知道迟到了,但已经来不及了。新的交货日期是什么,尽管得到供应链的承诺,还是面临同样的问题。

  一个根本原因,就是信息化水平低,没法在订单层面有效集成供应链的各个环节。所以我们这边提供的解决方案就是多业务系统一体化分析。下面我们来具体看一个案例。

  

  这是一张采购业务全流程跟踪图从用户提交采购申请、审批、汇总,到形成采购订单、收货业务,对SAP、OA、SRM等多个系统数据进行集中抓取并关联展示,提供一站式查询,针对交付期快到的订单做定点跟踪。这样一张图直接就解决了销售对供应链的一大期望是透明度、可视化,以增加交付的可预见性。

  身为企业信息化路程的推进者,我们要做的就是让企业认识到信息化的重要性,主动开始做信息化,同时因为信息化真正的降本增效。

  

  

责任编辑:辛宇
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